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如何基于醫院建設全生命周期優(yōu)化醫院改擴建工程管理策略?

2022-06-09   作者:admin

隨著(zhù)各醫院運營(yíng)定位及學(xué)科發(fā)展的不斷優(yōu)化升級,既有建筑平面布局難以滿(mǎn)足醫療流程的要求,固有設備、設施陳舊,新型診療手段對場(chǎng)地空間需求、環(huán)境需求不斷發(fā)生變化,亟需對醫院功能分區進(jìn)行改建更新,在有限空間和時(shí)間內既不影響運營(yíng)開(kāi)展又保質(zhì)保量按期完成改建任務(wù),為醫院改建項目管理實(shí)施者帶來(lái)較大挑戰。


基于以上特點(diǎn),本文將以業(yè)主方管理視角,對改建項目全生命周期管理進(jìn)行分析,探索醫院改建工程更優(yōu)管理策略,形成管理要點(diǎn)供同行業(yè)交流探討。


一、醫院改建項目特點(diǎn)分析


1、需求的識別與采集困難


改建項目需求的識別和采集具有一定的難度,在醫院改建工程項目中,醫療功能需求調整和提升首先由院區運營(yíng)部門(mén)或各使用科室提出,包含功能需求、效果需求以及部分個(gè)性化需求,由工程、后勤、采購、院感等相關(guān)部門(mén)進(jìn)行意見(jiàn)反饋,最終由院領(lǐng)導層根據醫院的整體規劃決策。


另外醫院原有的功能流程、建筑結構以及綜合管線(xiàn)相對比較完整,局部調整容易造成相關(guān)聯(lián)的功能不匹配。如增加新型醫療設備,原有建筑結構的空間、結構承載能力、暖通、供電等系統無(wú)法滿(mǎn)足設備需求,需要進(jìn)行結構拆除與加固、供電增容、設置獨立通風(fēng)系統來(lái)服務(wù)業(yè)務(wù)需求。



2、專(zhuān)業(yè)程度復雜


醫院建設項目是施工難度最大的民用建筑工程,醫院建筑具有普通公共建筑的共性,還有醫療專(zhuān)有建筑的特性。醫院改建工程項目涉及建筑、裝飾、電氣、暖通、給排水、氣體、消防、弱電全專(zhuān)業(yè)內容,各分部分項工程實(shí)施須穿插緊密,其中造血干細胞移植倉、DSA手術(shù)室、CAR-T實(shí)驗室、PCR實(shí)驗室、核醫學(xué)科等科室改建工程涉及層流凈化、射線(xiàn)防護、醫療氣體等特殊專(zhuān)業(yè),其復雜程度更高。



3、變更頻次高



醫院建設項目集中開(kāi)展情況下,設計及需求對接存在部分設計不足或不符合現場(chǎng)實(shí)施條件情況,各業(yè)務(wù)科室需求也隨著(zhù)工程逐漸開(kāi)展逐步優(yōu)化提出,整體變更洽商頻次高;變更洽商事項實(shí)施時(shí)需要業(yè)主方各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)以及各承包商相關(guān)資源支撐。



4、安全文明要求較高




醫院對人文環(huán)境要求較高,需要安靜、潔凈的就醫空間,改建項目周邊為手術(shù)室、檢驗科等科室時(shí),其對異常環(huán)境敏感度更高,施工效率嚴重受限,施工單位對醫院區域文明施工、生態(tài)建設認識往往不夠,業(yè)主方負責人須具備極強的溝通協(xié)調處置能力,對施工產(chǎn)生的噪聲、粉塵、異味等異常環(huán)境須足夠預判并事前采取妥善管理措施,防止對業(yè)務(wù)開(kāi)展、患者體驗造成影響。




5、項目體量小、施工難度大




改建項目體量相對小、合同額低,利潤空間小,對承包商來(lái)說(shuō)回款速度慢,業(yè)主方對設計、施工單位各專(zhuān)業(yè)標準要求高;施工現場(chǎng)的時(shí)間、空間條件的約束使改建項目的施工組織難度增大。為了保證醫院的正常運營(yíng),施工要避開(kāi)就診高峰時(shí)間、重要參觀(guān)檢查時(shí)間,重點(diǎn)區域還需要配合間斷性停工。




6、相關(guān)方較多




醫院改建項目涉及到相關(guān)方眾多,如直接使用科室、運營(yíng)部門(mén)、受項目影響的周邊業(yè)務(wù)科室、監管機構、設計方、施工方、監理方、影響項目的團隊內部組織等,溝通協(xié)調量較大。




二、醫院改建項目全生命周期管理




1、業(yè)主方管理模式


業(yè)主方是項目的總負責人,總協(xié)調人,醫院改建項目管理的任務(wù)非常艱巨,涉及到各個(gè)維度,責任極為重大,業(yè)主方的管理效率與管理水平直接影響著(zhù)項目的最終交付成果。依據項目的特性及業(yè)主方的能力,一般有業(yè)主方自行管理、聘請項目咨詢(xún)管理公司代管、EPC總承包管理以及合作單位共建等幾種形式。選擇合理的管理模式對于業(yè)主方項目管理的非常重要,對于項目管理的目標和任務(wù)達成起到關(guān)鍵的作用。本文涉及管理要點(diǎn)側重于業(yè)主方自行管理。




2、投資控制




(1)立項階段投資控制




根據醫院發(fā)展定位,確定待建項目對標案例以及效果檔次,由業(yè)主方相關(guān)部門(mén)對業(yè)務(wù)需求以及場(chǎng)地條件調研完成后形成投資概算供決策立項,盡量在滿(mǎn)足效果、功能前提下控制預算。




(2)設計階段投資控制




控制投資的關(guān)鍵在設計階段,根據投資估算進(jìn)行限額設計,對于較大項目可采取設計招標、設計競賽等措施控制投資。要強化設計階段各環(huán)節管控,加強審圖管理;探索BIM設計應用,使空間效果直觀(guān)呈現;與醫用設備采購部門(mén)要良好的協(xié)同,及時(shí)提供設備場(chǎng)地文件,必要情況下設備廠(chǎng)家須對場(chǎng)地要求進(jìn)行圖紙深化;通過(guò)以上預先管理及技術(shù)措施盡量保證設計合理性,盡量避免設計不足,減少設計、需求變更。




(3)實(shí)施階段投資控制




承包商選擇上應堅持“專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事”原則。招標方式主要有直接委托、簡(jiǎn)易詢(xún)價(jià)、邀請招標、公開(kāi)招標等,業(yè)主方可視項目具體情況選擇合理招標方式;嚴格控制工程變更流程,工程變更必須遵循“先論證、再預算、后實(shí)施”的原則,重視對工期和預算影響,按內部管理流程進(jìn)行審批后執行;對于現場(chǎng)材料品牌變更情況各方要及時(shí)完成核價(jià)計量;應對項目發(fā)生的工程變更建立統計臺賬,對動(dòng)態(tài)成本跟蹤、分析、預警;  嚴格管理工程款計量和支付流程,使工程費用及工程進(jìn)度始終處于受控狀態(tài)。




(4)竣工階段投資控制




業(yè)主方應及時(shí)審查承包商提交的竣工資料,對發(fā)生的變更進(jìn)行完工確認及商務(wù)談判,做好工程項目結算收尾工作。




3、設計管理




需求對接及設計階段為醫院建設項目的重點(diǎn)、難點(diǎn)。本階段要求運營(yíng)科室需求輸入盡可能完整且準確,設計過(guò)程中不斷變更需求會(huì )使項目進(jìn)展不斷回到原點(diǎn),影響實(shí)施周期;改建項目目的在于優(yōu)化醫療流程,以患者需求為核心,在科學(xué)合理的基礎上,對原有流程進(jìn)行調整,從而提高醫療質(zhì)量,降低運營(yíng)成本;在設計上需充分考慮院區整體規劃,盡量與院區既有裝修效果保持一致性,滿(mǎn)足院區長(cháng)久運營(yíng)。為此要做好以下幾方面工作:



(1)充分對接需求 



各專(zhuān)業(yè)設計要點(diǎn)及時(shí)與運營(yíng)科室確認。編制結構化引導的需求調研表格,對接過(guò)程中與業(yè)務(wù)科室加強互動(dòng),在改建界面劃分上與采購、運營(yíng)部門(mén)加強溝通,避免交付成果漏項,過(guò)程管理、竣工驗收管理要對需求閉環(huán)。




(2)認真做好以下幾方面的調研




改建項目范圍內場(chǎng)地條件復核,給排水、氣體、供配電、通風(fēng)空調系統等分部工程的路由、容量、空間及點(diǎn)位布置勘查,行業(yè)法規以及科室建設規范。調研后要形成報告及設計建議幫助運營(yíng)決策,避免實(shí)施過(guò)程中類(lèi)似問(wèn)題突出使項目發(fā)生重大變更。




(3)溝通確認




平面圖設計完成后,各個(gè)功能區間的專(zhuān)業(yè)需求、點(diǎn)位、界面劃分須與業(yè)務(wù)科室及相關(guān)部門(mén)溝通確認。




(4)專(zhuān)業(yè)會(huì )審 




施工圖設計完成后,組織全專(zhuān)業(yè)工程師對施工圖進(jìn)行會(huì )審,重點(diǎn)關(guān)注各專(zhuān)業(yè)設計界面銜接情況以及與原規劃設計的一致性,與業(yè)務(wù)科室進(jìn)行充分溝通匯報,施工圖如須報外審,則同步進(jìn)行。




(5)充分論證




應充分論證設計成果,盡量避免實(shí)施階段頻繁變更。




4、計劃管理




(1)業(yè)主方計劃管理




根據項目具體情況,在立項完成后及時(shí)編制改建工程項目總控計劃。




計劃編制應涵蓋項目立項、平面及方案設計、施工圖設計、工程及設備招標采購、工程施工、各類(lèi)設備及家具安裝、竣工驗收、移交開(kāi)業(yè)等關(guān)鍵節點(diǎn)內容;各節點(diǎn)計劃須包含五個(gè)關(guān)鍵要素:明確開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間、清晰的邏輯關(guān)聯(lián)特征、主管部門(mén)及責任人、完成標準;




嚴格審核跟蹤管理各承包商進(jìn)度計劃、資源配置計劃編制及執行情況。做好計劃的動(dòng)態(tài)跟蹤及糾偏,定期對計劃執行情況進(jìn)行分析總結,對執行異常情況及時(shí)向業(yè)務(wù)科室及運營(yíng)相關(guān)部門(mén)等各相關(guān)方反饋預警。



(2)施工進(jìn)度計劃管理



a.影響計劃的關(guān)鍵因素




·人員:管理團隊配置、勞動(dòng)力投入計劃合理性。




·材料:材料專(zhuān)項計劃編制及執行情況,如材料的排版及樣板確認、訂貨周期、運輸周期。




·資金:編制資金計劃、統籌資金支付、承包商專(zhuān)款專(zhuān)用。




b.其他因素




·質(zhì)量安全:發(fā)生重大質(zhì)量安全問(wèn)題導致進(jìn)度異常。




·運營(yíng)設備:醫用設備到場(chǎng)時(shí)間滯后,影響工程下一步實(shí)施。




·工程變更:因需求變化、設計變更或現場(chǎng)不可預見(jiàn)等情況導致的工期變化。




·不可抗力、季節性施工、節假日以及運營(yíng)要求等影響不定時(shí)停工。




綜上所述,業(yè)主方應根據各項目具體特點(diǎn)對以上因素進(jìn)行分析并制定相應措施。




5、施工準備階段管理




(1)組織管理




召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì ),明確各方組織協(xié)調匯報機制,建立各方聯(lián)系方式,統一思想,對齊目標,明確各方管理行為要求。




(2)強化審核




審核施工單位提報的施組及施工計劃。




(3)充分準備




合理規劃施工準備階段周期,準備充足再行實(shí)施。




(4)圖紙會(huì )審




施工單位要進(jìn)行圖紙會(huì )審并進(jìn)行必要深化。




(5)做好合同交底及場(chǎng)地交接




業(yè)主方須做好合同交底,將合同目標和責任具體落實(shí)到承包商的工程活動(dòng)中,指導承包商管理及技術(shù)人員以合同作為行為準則,明確入場(chǎng)人員資質(zhì)、材料品牌、質(zhì)量安全文明管理等關(guān)鍵要求。場(chǎng)地交接時(shí)應與施工單位、監理單位確定好臨時(shí)用水用電、材料運輸動(dòng)線(xiàn)、噪聲施工時(shí)間、配合不定時(shí)停工等措施。




(6)識別風(fēng)險并制定措施




業(yè)主方、監理方、施工方須從各自角度對項目可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行分析與識別,對項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全等產(chǎn)生影響的應對措施應明確。